直觉并非我们常说的灵感或猜测，而是一种经过深度思考和反复实践后内化而成的高阶认知能力。
——杨振宁
一、方洪波的“不靠谱”直觉
老一代企业家中有些没有接受过正规高等教育，商业才干是在实战中摸爬滚打历练出来的，这是老一代企业家战略直觉的最大来源。
方洪波这一代企业家大多接受过系统的高等教育，知识结构、思维方式与没有受过高等教育的企业家相比存在巨大差异。
方洪波年轻时辞别央企二汽集团，到广东“寻找机会”，机缘巧合进入美的集团工作，从《美的》报编辑到广告科科长，得到老板赏识并被着力培养。
从1997年被何享健提拔到美的集团国内销售公司做副总经理开始，到担任美的集团旗下的制冷家电集团CEO，再到2012年正式执掌整个美的集团，方洪波作为何享健的接班人被培养了整整15年。
在多年历练中，方洪波早已形成了自己的对美的集团发展的战略直觉。
在晚点对他的采访中，他承认了自己的很多决策均来自直觉。
那么，我认为，战略决策有两个方面，一个是做什么，一个是不做什么。
我们回头看，美的做了什么成功，但很少看美的不做什么成功，
直觉体现在不做什么：
1、不做能力之外的事情，很难跟上的事情，比如汽车、彩电；
2、集团基础研究院不设立KPI，没有发论文要求，3-5年评价一次。
3、从来不夸人，不允许员工夸他，不允许员工在节日到家里探望。
直觉体现在做什么：
1、方洪波意识到美的能力不足，就在2022年关闭了一批小家电，市场上有小熊、北鼎等公司，成本更低，于是将家电业务减少sku，非核心业务直接关停。（同时也证明了，市场上的小家电对这种大企业的竞争是有效的。）
2、收购万东医疗，进入医疗影像诊断。
3、收购库卡工业机器人
4、出海吸收日本韩国企业教训，产品优先采用OBM，团队上坚定本土化，用本土人，本土团队来管理本土业务。
5、第一曲线往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品；改变策略往下走，与小米拼成本。
6、坚定国际化，延长第一曲线，因为国内没有增量，存量也在萎缩还有很多新的竞争对手。
7、建立集团基础研究院，形成技术研究环境，研究硬件技术，成立人工智能研究院，研究应用技术。
8、2020年初从大厂挖来一位科学家，他提出做服务机器人，投入3个多亿，失败了，后来又从硅谷找来新的院长，做人形机器人。
9、员工第一，在公司附近建设了医院、小学、初中、高中，ALSO商业区，公寓。
10、在担任美的集团旗下的制冷家电集团CEO时，就制定了“产品领先、效率驱动、全球经营”的发展战略，担任美的集团董事长兼CEO后，将其上升为集团战略。
方洪波直觉来源哪里？
1、方洪波的知识框架，商业实践、对环境的感知；
2、保持学习，知识要跟上时代，要实时对各行各业关注，梳理出问题；比如战略部门长期对小米公司的研究，三份报告加起来十几万字；
3、掌握一线真实情况，方洪波每年都会去乡镇、县城与一线门店、客户、员工、渠道聊天，公司内部员工，也会一年2次的一对一访谈；
4、独处思考，远离公司日常忙碌，进行局外人思考，比如长途出差途中，或者一个人游泳时；
5、不断研究跟踪全球头部企业发展，比如方洪波一直研究GE的发展，韦尔奇在位时的发展，是三年一小变，五年一大变，这是韦尔奇的经典论述——每年的自我否定；现在GE CEO则是推崇效率。
6、保持研究商业变迁，比如美国200年商业变迁能找到的资料都看了。
7、保持看书，不论东方还是西方，不论商业还是历史，哲学、经济学、管理系、文学、社会学等，最喜欢的作家是茨威格《昨日的世界》与美国一个作家写茨威格的传记《不知归宿》
二、万亿资产管理泰康陈东升“不靠谱”的模式直觉
早期泰康集团董事长陈东升想把养老与保险结合起来，但中间有个难题一直难以解决，于是把这个工作交给了集团首席精算师，之后三四个月这位精算师都没有想出来解决方案，陈东升一度以为精算师是抗拒或者不作为，但也没有在意。
直到有一天，保险行业老总们聚会，一位业内竞争性CEO告诉他，他们公司养老产品已经搞出来了，陈东升当时听完，虽没有作任何反应，但那顿饭已然是吃不下了，当天晚上更是辗转难眠；
第二天一大早就到公司把首席精算师给臭骂一顿，但这位精算师却非常冷静，告诉陈东升：不要相信他们，这个产品不可能批下来，养老社区是不动产，怎么来提准备金，监管部门是不可能批准的，
当这位精算师说完这句话的一刹那，陈东升顿悟了——那就化整为零啊，产品与入住分开不就解决了，同事们听完纷纷表示老板高明。
这个案例告诉我们，创始人在想到创新解决方案之前，会经历很长一段时间的思考，而破局的方法往往就在那一瞬间，但这个是有前提的，即——外部的干扰，如压力，刺激等，
这个故事太经典了，陈东升的‘顿悟’其实是把监管难题变成了创新机会
他悟到的‘化整为零’，本质是：
1. 把‘不动产’（养老社区）和‘金融产品’（保险）拆开；
2. 用‘保险金直付’当桥梁；
3. 两边财务独立，但用户体验无缝
陈东升的‘直觉’不是玄学，是他几十年商战经验压缩成的‘模式识别’。陈东升的‘保险+养老’战略，可以变成人人都能用的‘冲突转化三步法’：
1、找冲突：比如你的行业里，有没有‘监管红线’和‘用户需求’打架的地方？
2. 拆要素：把业务拆成‘能动的’和‘不能动的’两部分；
3. 做缝合：用‘直付’‘分时’这类软连接，把两边串起来
启示：陈东升的案例教会我们：顶级决策不是‘解决问题’，而是‘重新定义问题’
1、从‘监管红线’里找创新机会：当规则说‘不能做A’，就去想‘怎么做非A但能达到A的效果’。比如泰康用‘保险金直付’绕过准备金限制
2、拆解业务的‘DNA双链’：把业务拆成‘金融’和‘实体’两条线，各自合规但用‘软连接’（如分时使用权）绑定。就像泰康把保险和社区分开运营
3、用‘竞品刺激’激活团队顿悟：当对手宣称突破时，别慌，把它当成‘压力测试’。陈东升被竞品刺激后，反而看清了问题的本质
三、刘强东的创业直觉
刘强东经历了六次战略决策，每次决策都来自于他对自己的认知以及对环境作出反应的直觉。
第一次决策：
买个饭店开万家连锁。
大学期间，他一边忙着学业，一边利用装电脑赚的钱盘了一个餐饮店，初心是以这个店为基础，未来在全国开上万家连锁店，并利用平时看的管理学书籍知识，给饭店的员工很好的福利待遇，在饭店附近小区给员工租房，给高出市场价的双倍工资，可他毕竟是第一次创业，书本里的知识与实际情况完全相反，他以为有好的福利，完善的管理就可以做甩手掌柜，现实给了他一个耳光，收银员、大厨、采购员全部勾结起来，把他的钱很快就给“烧光了”。这次创业直觉给他上了一节“人性课”。
其实这种情况在今天仍然有很多，这就是为什么一般情况下小饭店是夫妻店比较多的原因，就是为了防止员工互相串通。大型连锁饭店，如海底捞等，已经有完善应对这种情况发生的机制，所以不会出现这种情况。
后来他明白，第一次创业不是员工的问题，而是自己的问题，因为在那个年代，他们是一群没有上过大学，没有经历过良好教育的，文化素质一般，当一个企业里面的管理机制出现失灵的时候，会慢慢把人性坏的一面释放出来，所以，责任主要在自己。
第二次决策：
进入日本企业学习。鉴于之前创业失败经历，他意识到，管理没有书本里讲的那么简单，于是下决心要去中国当时最好的管理型企业学习，而当时管理比较好的企业是日本企业，于是他就去了那家日企，从电脑担当做起，到库管担当，再到销售担当，积累了第一手基层管理经验。于是在2年后离开了这家公司。
第三次决策：
在中关村开始做电脑生意，这个时候爱他通过对中关村的走访调研，发现一个问题：这里几乎所有生意人都在骗，通过假冒伪劣赚钱，并且没有任何服务可言。要知道那是1998年（大概），那时普遍没有服务意识，即便是现在，一些城市的电脑城仍然存在这种情况。
基于真实情况，刘强东意识到，想要与他们不同，其实很简单，就是：好的服务+正品行货+透明价格。好的服务主要是指在客户购买电脑后，教客户如何使用，这是解决了客户最大的痛点，当时一些周边县城的婚纱摄影店，都在尝试把录像带里的内容上传到光盘里，所以这也是当时一个稳定的客群。
第四次决策：
遇到非典，关闭了线下店，专做线上。
其实到现在仍有企业纠结是否只做线上渠道，可见当时刘强东的直觉有多强。眼看非典来临，关怀员工的他让所有人都在家，不要出来，并且给所有准备了足够的食物与水。他长期住在办公室，与几个同事一起做饭，有一次很多后，不知谁提出“为什么不在网上卖？”，一语惊醒“醉中人”。
第二天便开始行动，反复尝试了很多方法，最终在一家City best的网站上，成功卖出去了产品，并且事后他总结发现，线上销售的成本比线下12个连锁店低50%，并且，他利用有限的编程知识，把所有贴子全部拔下来，用foxpro这种简单的数据库进行分析，通过产品点击率，页面停留时长，得出客户究竟对什么产品感兴趣，以此来做好精准的库存，降低库存周转时长，提高运营效率。
基于此，他决定关闭所有线下门店，专营线上。尽管跟了他6年的兄弟们不理解，甚至离开他，他也毅然的决定只做线上。
第五次决策：
扩充全品类。
那是他2007年电商之后的决定，并遭到了投资人的强烈反对，投资人认为京东能就此发展到10个亿估值就很好了，不要去冒险，从这个角度看，投资人的视角与创业者显然是不同的，甚至是冲突的。因为他坚信如果不扩充品类，京东将永远是个小公司，只有做全品类，才有可能成为100亿美金市值的公司。这此决策体现了他很强的战略直觉。
第六次决策：
自建物流。
在2007年底时，他发现72%的投诉来自物流，这让他产生了好奇，去调查后发现，京东卖的产品价值高，经常有被偷窃的情况，并且当时的“三通一达”和顺丰的服务和速度都很差，并且效率低下，成本高昂，没有服务意识；
他意识到中国快递行业没有一个服务好的公司，就是他的机会。这源于他的思维观念，一个行业如果很乱很差，说明里面有很大的机会，如果一个行业发展很完美，那么几乎没有机会，这与他在中关村开店的逻辑是相同的。几乎所有投资人都反对，最后只好对赌，为了说服投资人，刘强东只好以失败就以自己股份赔偿的办法，才说服投资人同意。
从自建物流可以看出，刘强东对于企业发展方向有非常敏锐的直觉。
启示：
1、创业应该关注到风险，从自身能力出发，不要只看市场机会，也不要盲目认为管理学知识可以简单直接的落地。刘强东第一此创业就是没有看到风险，只看到机会，也没有从自身能力出发，并且自以为可以简单落地管理学知识，才导致失败。
2、创业要以自身能力匹配市场机会，刘强东的能力是看到中关村的店鱼龙混杂，毫无服务，基于此，他找到了机会，以诚信经营，正品行货、优质的服务为基础，才有了创业成功的实践。
3、战略取舍一定要有足够的数据基础，专注线上，在当时绝对是一件非常“反常理”的行为，正因为刘强东学过一些编程知识，当然，我认为更重要的是如何应用这些知识，如运用编程知识分析数据，才敢得出专营线上的决策。
4、创业要有敢于尝试的勇气，自建物流和扩充全品类，都需要非常大的勇气，起初作为垂直电商平台进入消费者视野，扩充全品类有很大的认知风险；自建物流成本高昂，如果物流落地管理机制或落地后与当时“三通一达”的效率与速度相似，都会陨落胎中。
四、他们的成功为什么都指向「直觉」？
比如陈东升的灵光一闪，其实是一种名为直觉的思维过程的产物。
下面做一些科学解释，你就会明白：
直觉源于大脑右半球的非言语活动，尽管我们对人类大脑运作的理解并不足够充分，以至于无法给出答案，即直觉行为或决策是如何产生的。
这是因为直觉行为的来源是非意识的、无意识的或超意识的，它们在没有理性思考或仔细分析和定量计算的情况下进入意识。
正因为这种非理性思维，使用直觉的人无法向他或其他人确切地说明他是如何得出结论的。这使得直觉难以被简单理解。
例如，管理者们会提到直觉或直觉来阐明他们的决策，学者们更倾向于将其描述为直接感知，无理由的理解，或者识别行为。理性意味着逻辑思维，基于分析、有意识的思考和推理的行为和决策。理性决策是一个分解问题的线性过程，依次使用逻辑和数据解决每个子问题。基于以上内容，我们可以认为直觉是一种知识形式，由此可以得出信息可以以直接无意识的方式获取。
直觉具有在理性分析之前直接、立即获得知识的能力全面的关联当被召唤这些经验时，它会形成关于所讨论的主题、话题或问题的关系、模式、意义和联想，并在潜意识中产生答案、判断或行动。
这是一种感觉模式或关系的“整体思维，瞬间洞察，看到答案却不知道是如何达到的”的感觉，一种初步的连贯性感知（模式、意义、结构），最初并非有意识地表示，但仍然引导思维和探究朝着关于所讨论的连贯性的性质的一个直觉或假设基于经验形成整体关联的过程构成了直觉决策的基础。
“通过基于潜意识经验知识的整体联想的非理性过程形成的思想和/或行为。
直觉是经验的自然产物，是战略思维的重要组成部分。“直觉”一词源自拉丁语“intuir”，意为“内在的知识”。哲学教授兼直觉研究者马西莫·普利乌奇指出：直觉以联想的方式运作：尽管它感觉轻松且反应迅速。相反，理性思维是分析性的，需要付出努力，且速度较慢……直觉通过大量练习会变得更好——因为归根结底，直觉是大脑识别某些反复出现模式的能力。
这也是为什么方洪波会解释自己的直觉来源于基础知识框架，对战略、商业的理解，还有不断学习各种领域知识，对各行各业的关注，梳理，对一线情况了解；因为直觉会在某一个瞬间将所有你大脑中的经验与知识汇合到一起，在某一个瞬间迸发出来。
看这个图就会明白直觉爆发的原理。
来源：《The role of intuition on CEO strategic decision making concerning internationalization》
朱翊翻译
这个是直觉释放的原理
来源：《The role of intuition on CEO strategic decision making concerning internationalization》
朱翊翻译
Laura Huang是美国东北大学达摩-麦金商学院管理与组织动力学杰出教授，以及高管教育副院长，她曾写过一本书叫《你早已知道：掌握直觉的科学》
她通过多年对行为科学的研究，以及对高级领导者的独立指导，逐渐发现，尽管大多数领导力建议都强调以数据为导向，但全球表现最出色的首席执行官们往往完全依赖另一种东西：直觉。
而其中最卓越的领导者，并不将直觉视为与生俱来的超能力，而是当作一项需要努力磨砺的技能。
在研究中，直觉被定义为整合经验与数据的内在，有时甚至是潜意识的过程。当大脑凭借海量的模式识别、情感记忆和情境理解能力来产生方向感时，直觉便开始发挥作用。这一内在过程最终会凝结为一种直觉感受：即在某个瞬间，你清楚地知道该怎么做。
她研究了早期投资者，以及他们如何在传统分析方法失效的情况下做出高风险决策。我发现，当投资者表示“有直觉” 时，这并非冲动的猜测。这是一个悄然进行、层层深入的直觉过程的最后一步，该过程将分析性信息与带有情感编码的经验整合在一起。
有趣的是，当他们产生直觉感受时，数据已与他们的记忆和情感深度融合，以至于不再感觉像是外部信息，而是变成了个人内在的东西。就像喝加糖的冰茶，你知道曾经加过糖，但现在糖已完全溶解。你品尝到的不是分离的成分，而是一个整体。
这就是为什么试图完全解释直觉感受往往适得其反。那些仅试图用逻辑和事实来为自己的决策辩护的投资者，最终常常推翻自己原本正确的判断。因为直觉不仅仅是你所想，它还包括你所知道的，有时甚至是潜意识层面的认知。
在这个充斥着无数数据仪表盘、算法推荐和认知过载的世界里，领导力面临的真正挑战并非获取数据，而是理解数据的意义，知道如何运用它。这正是直觉发挥战略优势之处。
这就是为什么直觉并非一项软性技能，而是一种区分卓越领导者的关键能力。
良好的直觉并不意味着忽视事实。它意味着知道何时数据已无法提供更多指引，是时候倾听内心的声音了。正如一位财富100强公司的首席执行官告诉我的：“有些决策，数据能帮你做出85% 的判断。最后的15% 总是要靠直觉。”
如今的领导环境比以往任何时候都更加喧闹。媒体报道、市场压力、社会期望，甚至人工智能模型都在争夺我们的注意力。但直觉决策是安静且深思熟虑的。它既基于我们处理的数据，也基于我们积累的经验。
问题在于，我们天生不太容易听到细微的声音。社会噪音持续且具有表演性。但直觉不会表现自己，它只是发出信号，轻轻推动，悄然浮现。挑战在于学会聆听那些细微的声音，因为这些声音往往蕴含着真正的洞察力。
CEO战略决策的内部过程（基于理性、直觉和情感）
来源：《The role of intuition on CEO strategic decision making concerning internationalization》
朱翊翻译
为何有些领导者直觉更敏锐
在研究中，四个关键因素将善于运用直觉的领导者与其他人区分开来：
1.经验的广度和深度：见识过各种不同情况的领导者，能培养出更敏锐的模式识别能力。一位经历过多次经济衰退、组织重组或市场扩张的首席执行官，会在内心建立一个档案库，为未来的直觉判断提供支持。
2.结构化反思：磨砺直觉的并非仅有经验，而是经过分析的经验。优秀的领导者会花时间回顾决策、成功和失败的经历。他们会问自己：我当时有什么感受？我察觉到了什么？我哪里判断失误了？这种元认知意识能提升未来决策的准确性。
3.情境校准：直觉敏锐的领导者不会在所有情境中都运用相同的直觉。他们清楚自己的直觉在哪些地方适用，哪些地方存在局限性。例如，一位高管告诉我，她在审核法律合同时从不依赖直觉，但在评估人才匹配度时会运用直觉。直觉在你有深厚专业知识的领域很强大，但在你不熟悉的领域则可能带来危险。
4.安静倾听：直觉不会大喊大叫，它只是轻声低语。它在会议间隙的内心平静时刻、散步、写作或反思时浮现。在一个推崇喧嚣和速度的世界里，直觉敏锐的领导者学会寻找宁静，倾听喧嚣之下的信号。
不要再认为直觉是一种“不科学的感觉”，其实已经有很多教授研究过了，并且给出了不同理解
来源：《The role of intuition on CEO strategic decision making concerning internationalization》
朱翊翻译
我们可能会不信任直觉，认为它源于情感而非理性，但直觉并非来自情感。它是一个高度复杂的过程，基于对情境的深入理解。直觉汲取了我们潜意识中庞大的知识储备，根植于过去的经验——绝非非理性的过程。在战略思考过程中，直觉和分析思维是整体中非常互补的部分。
我们的直觉基于积累和汇编的经验。坚实的直觉就像坚实的数据——它是中立的，不带有解释或评估。在学习战略思考时，我们不应盲目跟随直觉，因为直觉可能不可靠，需要监控。但我们也不应压制直觉，因为它对我们的决策至关重要，无法被分析或程序所取代。
我们依赖直觉来做出与战略相关的各种判断。因此，一个高度竞争的选择是强化直觉，使其更加准确，并为我们提供更好的洞见。
附：如何培养直觉
意图：有意识地觉醒直觉的第一个要求是有一个明确的意图去做这件事；
注意：更加关注整体决策过程；
挑战：当你觉得或感觉到需要这样做时，挑战决策；
反思：反思过去的决策以及直觉所扮演的角色，并尝试从任何错误中学习；
实践：在工作情境或假设情景、案例或练习中练习运用直觉，并在没有所有必要数据的情况下做出决策；观察：观察并了解他人何时以及如何运用他们的直觉；
教育：通过阅读书籍和文章以及参加会议来了解直觉决策；
风险：学会在做出决策时承担风险，而不害怕后果；
时间：花时间，在你的生活中为培养直觉创造一个空间；
放松：释放身体和情感上的紧张；
寂静：通过冥想等技巧学会让心灵平静；
诚实：面对自己的自我欺骗，对自己和他人诚实；
开放性：对新和不同的做事和看事物的办法持开放态度；
敏感度：关注你内在和外在的提示；
信任：相信自己；
开放性：对内在和外在的经历持开放态度；
勇气：愿意体验你的恐惧并面对它们；
接受：对现状持非评判态度；
非执着：愿意让事物保持现状；
日常练习：直觉意识随着日常的关注而增长；
支持小组：找到可以分享你的直觉体验而不会受到评判的朋友和同事；
写日记：记录你的直觉洞察；
爱：练习爱和同情；
非言语游戏：练习非言语表达（例如，音乐，绘画，）没有特定的目标；
享受：通过所有这些步骤扩展你的意识，找到平静和满足
杨振宁认为，直觉是在大量阅读、实验和思考之后，内心自然生出的方向感。他本人有一个非常关键的习惯：当自己的直觉与书本知识或新观念发生冲突时，他会将其视为最好的学习机会，深入探究，从而修正和提升自己的直觉。
如果你的投资人，合伙人、同事们，不相信你的直觉，你就拿这篇文章证明（回怼）给他们看。
我是朱翊，喜欢研究人的思想。
我长期研究企业家在关键节点上的战略判断，关注的不是“企业后来做了什么”，而是：
• 判断发生前，现实已经给出了哪些不可逆信号
• 为什么有些决策，看似激进，实则已经是最保守的选择
• 创始人如何在复杂组织中完成关键判断
我不替你做决定，也不输出通用方案。
我不做咨询，不给方案，也不陪跑。
我只做一件事：
帮你在关键决策前，把判断拆清楚
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